創新轉型初見成效：數字化平臺建設、O2O新零售探索取得階段性成果，微生態等前沿領域研發穩步推進。

二、進階戰略，錨定集團發展路徑

會議強調，在當前形勢下，集團首要任務是生存與穩定。基于對形勢的研判，會議確立了清晰的進階戰略路徑：

（一）固本強基：筑牢生存發展底線

嚴控虧損：對所有虧損或面臨虧損風險的業務單元保持高度警惕，限期扭虧，長期虧損業務需果斷調整或關停。成立專項小組清理“僵尸”公司及冗余賬戶。

降本增效：全員樹立成本意識。重點管控機關費用、租賃費用、采購成本，做到精細化管控，杜絕超計劃采購、嚴審價格合理性。優化生產流程，降低能耗物耗。

現金為王：強化現金流管理，審慎投資，嚴控超付。利用好現有資金優勢，確保集團穩健運行。

（二）提質增效：鍛造核心盈利能力

聚焦主業：堅定不移推進“兩品一控”，是當前支撐利潤的關鍵。大力發展高毛利的非藥品類（如日化、保健品中的功能性產品），尋找并培育適應O2O模式的爆款。

提升運營效率：強化供應鏈協同，采購平臺要真正發揮降本增效作用（如為OEM廠商集采降成本），而非變相增加環節。精細化管理現有業務，提升人效。

盤活存量資產：加速盤活閑置廠房、倉庫等固定資產，探索合理利用方式（如出租、改造）或變現（結合當地政策）。

挖掘傳統潛力：穩定傳統制造業，堅持下來的企業將迎來機遇。推動傳統銷售公司轉型，探索功能性終端和O2O結合。

（三）創新突破：培育長遠競爭動能

數字全域賦能：將數字化建設提升至集團戰略核心。成立集團領導小組，借鑒優秀企業經驗，以數據驅動管理（如費用管控、庫存管理、產銷協同）和運營（如精準營銷、效率提升），通過數字化實現降本增效、流程透明、決策科學。

發力O2O與新零售：?深刻認識O2O是未來醫藥零售重要方向。抓住當前流量成本相對較低的窗口期，加大投入，將適銷產品（品牌產品、高毛非藥）快速切入O2O渠道。

產品與研發創新：?研發要更聚焦、更前沿。從“商品叫賣”轉向“強功效+專業服務”。重點布局強功效產品，優化研發管理，強化品質升級與科技賦能。

探索新生態：?關注健康管理、高端醫美等垂直領域機遇，研究其商業模式與高凈值客戶需求。大健康板塊需深化從原料到品質的全鏈條提升。

三、管理革新，激發集團發展動力

會議明確，要深化管理機制改革，為保障戰略落地，集團下一階段將啟動組織效能升級。

架構優化：集團將成立戰略執行機構—“總經理辦公會”，是全新的經營班子，總經理辦公會將負責集團各業務板塊的決策實施及日常工作，成員由各業務板塊及關鍵職能部門負責人組成。集團將全面審視組織架構，推動必要合并，減少管理層級，提升效率。集團將強化對子公司的專業評估、人才培養與監督職能，避免“二傳手”現象。

人才優化：人力資源需緊密圍繞戰略引進和培養關鍵人才（如數字化、研發專家）。探索建立更有效的價值創造激勵機制，將考核、審計與激勵緊密掛鉤，提升中基層責任心。

風險嚴控：建立健全供應鏈韌性評估機制，有效應對原材料價格波動、政策調整等外部沖擊；開發智能預警模塊，對采購招標實施“報價合理性AI評估”，嚴格付款審核，從源頭防范經營風險。

四、凝聚共識，以變革擁抱長遠

會議強調，仁和集團創業至今，正在經歷從規模擴張向價值創造的歷史性轉變。楊文龍董事長呼吁全體人員，要珍惜工作崗位，認清當前就業形勢與企業提供的發展平臺，各司其職，盡職盡責；集團擁有良好的產業基礎、品牌積淀和現金流優勢，具備度過寒冬的條件，關鍵在于統一思想，堅定執行既定戰略。楊總強調，要堅守初心，凝聚共識，堅持以科技賦能傳統醫藥、用數字重構健康服務，合力打造穿越全生命周期的仁和企業硬實力。

會議在全體與會人員激昂的合唱《團結就是力量》中圓滿落幕。站在新起點，仁和集團將以刀刃向內的勇氣與創新求變的智慧，在中國醫藥大健康產業轉型浪潮中踏浪前行。